قبل از هر اقدامی در فرایند حل مسئله، باید وضعیت اضطراری یا بحرانی مسئله به‌دقت بررسی شود و در صورت لزوم، اقدام فوری یا واکنشی مناسب انجام گردد. شناسایی و تعریف دقیق مسئله یکی از مراحل اساسی است که مانع از اتلاف منابع بر روی صورت‌مسئله‌های مبهم یا نادرست می‌شود.
چگونه ۲۰٪ از عوامل حیاتی، ۸۰٪ از پیامدها و هزینه‌ها را رقم می‌زنند؟
اقدام فوری یا واکنشی (Reaction Plan)
اقدام فوری یا واکنشی به اقداماتی اطلاق می‌شود که به‌سرعت و به‌صورت موقت برای کنترل و کاهش اثرات یک مسئله، حادثه، مشکل یا نواقص در فرایندها یا محصولات اتخاذ می‌شود. هدف اصلی این اقدامات، جلوگیری از گسترش مشکل و حفظ کیفیت محصولات و خدمات است. به بیان دیگر برخی از اقدامات فوری یا واکنشی در جهت قرنطینه کردن مشکل است. این اقدامات مقدم بر بررسی، ریشه‌یابی و حل اساسی مسئله است.
مثال‌های اقدام فوری در برابر اقدام اساسی:
• مثال ۱ - بروز آتش‌سوزی در کارخانه: اقدام فوری یا واکنشی: خاموش‌کردن آتش. | اقدام اساسی: بررسی و ریشه‌یابی علل آتش‌سوزی و رفع آنها برای جلوگیری از بروز مجدد.
• مثال ۲ - شناسایی و اعلام عوارض شدید و ناخواسته یک دارو: اقدام فوری: فراخوان دارو و جمع‌آوری آن از کلیه داروخانه‌ها و محل‌های توزیع. | اقدام اساسی: بررسی دلایل ریشه‌ای بروز مسئله و رفع آنها برای جلوگیری از بروز مجدد.
• مثال ۳ - شناسایی بیماری همه‌گیر / واگیردار: اقدام فوری: قرنطینه کردن بیماران و شروع درمان. | اقدام اساسی: بررسی برای یافتن درمان اساسی نظیر واکسیناسیون و تهیه دستورالعمل‌های بهداشتی.
مراحل سه‌گانه اقدامات واکنشی:
۱. تعیین اقدامات موقت: پس از شناسایی مسئله، باید اقدامات واکنشی طراحی شوند که به‌سرعت قابل‌اجرا بوده و اثرات منفی را کاهش دهند.
۲. اجرای اقدامات: اقدامات موقت باید به‌سرعت اجرا شوند. این مرحله شامل تخصیص منابع، تعیین مسئولیت‌ها و برقراری ارتباطات شفاف داخلی است.
۳. ارزیابی و نظارت: نظارت مستمر بر وضعیت و ارزیابی تأثیرات اقدامات موقت تا زمان رسیدن به راه‌حل ریشه‌ای.
تمرین‌های اقدام فوری یا واکنشی (Reaction Plan):
• تمرین ۱: یک وضعیت اضطراری یا بحرانی در محیط کاری خود را شبیه‌سازی کنید و یک برنامه اقدام فوری و واکنشی جامع برای قرنطینه کردن آن طراحی نمایید.
• تمرین ۲: در یک پروژه تیمی، یک برنامه واکنشی مدون برای مهار و مقابله با ریسک‌های با احتمال وقوع بالا تدوین کنید.
• تمرین ۳: تحلیل کنید که در چه شرایط و بحران‌هایی، تدوین و اجرای یک برنامه واکنشی اثربخش‌تر و حیاتی‌تر از برنامه‌ریزی بلندمدت است.
تکنیک اکامزریزر (Occam’s Razor) - بازگشت به موضوع اصلی
اکامزریزر روشی است که در آن به تعریف روشن و ساده‌ای از مسائل و هدف‌ها می‌رسیم، به‌گونه‌ای که گستردگی، کلی بودن و به‌هم‌ریختگی در آنها حذف شود.
برای پرهیز از افتادن در دام: الف) راه‌حل‌های مفروضی که به شکل صورت‌مسئله مطرح شده‌اند، ب) صورت‌مسئله‌های کلی و عمومی، پ) انتظارات مختلف اعضا از پرداختن به مسئله؛ اقدامات زیر صورت می‌گیرد:
۱. صورت‌مسئله اولیه در دید همه تیم نصب شود و قلم و کاغذ در اختیار اعضا قرار گیرد.
۲. اگر احساس می‌شود صورت‌مسئله در واقع یک راه‌حل تغییرشکل‌یافته است، این پرسش کلیدی پرسیده شود: «اگر ما ......... داشتیم چه مسئله اصلی‌ای حل می‌شد؟» (توجه به کلماتی نظیر بیشتر، کمتر، بهتر، پیشرفته که نشانه راه‌حل هستند).
مثال: «به فضای بیشتری نیاز داریم» -> پرسش: «اگر ما فضای بیشتری داشتیم چه مسئله اصلی‌ای حل می‌شد؟»
۳. اگر صورت‌مسئله بسیار کلی و گسترده باشد، پرسیده شود: «مسئله اصلی‌ای که ......... در سازمان به وجود می‌آورد چیست؟»
مثال: «ارتباطات نامناسب» -> پرسش: «مسئله اصلی که ارتباطات نامناسب در سازمان ما به وجود می‌آورد چیست؟»
۴. نظرات جمع‌آوری، دسته‌بندی و درباره آن بحث و توافق جمعی حاصل شود.
مثال‌های کاربردی اکامزریزر:
• مثال ۱: صورت‌مسئله: «استخدام کارکنان جدید در بخش فروشگاه» -> پرسش: اگر کارکنان بیشتری داشتیم چه مسئله اصلی‌ای حل می‌شد؟ (مشخص می‌شود مشکل اصلی کاهش فروش یا معطلی در پاسخگویی بوده است و افزایش نیرو صرفاً یک راه‌حل احتمالی است).
• مثال ۲: صورت‌مسئله: «افزایش تنوع منوی غذایی در رستوران» -> در بررسی مشخص می‌شود ۲۰ درصد کاهش فروش ماهانه رخ داده و تنوع منو تنها یک حدس است.
• مثال ۳: صورت‌مسئله: «تحویل سریع‌تر سفارش‌ها در فروشگاه آنلاین» -> ابهام‌زدایی میان رضایت‌مندی مشتری یا جلوگیری از ریزش خریداران.
چهار رهنمود (Four Guidelines) برای غربالگری مسائل
مسئله طرح‌شده را با روش چهار رهنمود ارزیابی نمایید و تنها زمانی برای حل آن وقت بگذارید که پاسخ سؤالات زیر مثبت باشد:
۱. آیا این مسئله در حوزه کار ما قرار دارد؟ (کنار گذاشتن موضوعاتی که خارج از توانایی، دانش تخصصی یا اختیارات است تا از اتلاف منابع جلوگیری شود).
۲. آیا می‌توانیم در زمانی معقول و منطقی کاری برای آن انجام دهیم؟ (اگر حل مسئله نیازمند ۳ ماه باشد درحالی‌که قرارداد یا مهلت ۱ ماه دیگر تمام می‌شود، حل آن بلاموضوع است).
۳. آیا می‌توانیم اطلاعات موردنیاز را درباره آن جمع‌آوری کنیم؟ (مسائل باید بر اساس حقایق و شواهد عینی و نه نظرات سلیقه‌ای حل شوند).
۴. آیا واقعاً قصد داریم مسئله را حل کنیم؟ (طرح پرسش «که چه؟» برای سنجش ارزش واقعی و جلوگیری از اتلاف زمان در پروژه‌های کم‌اثر).
تکنیک چهار پرسش (Four Questions) و داستان عجیب پونتیاک
این تکنیک برای شرح و تحدید دقیق‌تر صورت‌مسئله به کار می‌رود: چه (What)، چه زمانی (When)، چه کسی (Who) و کجا (Where). سؤالات را یک‌بار مثبت و یک‌بار منفی بپرسید و از طوفان فکری بهره بگیرید.
داستان واقعی: اتومبیلی که به بستنی وانیلی آلرژی داشت!
یکی از مشتریان شورلت پونتیاک نامه‌ای به شرکت جنرال موتورز ارسال کرد: «هر بار که بستنی وانیلی می‌خرم و به خودرو برمی‌گردم، ماشین روشن نمی‌شود؛ اما با خرید هر بستنی دیگری خودرو به‌راحتی استارت می‌خورد!»
مهندس شرکت برای بررسی موضوع همراه مشتری شد و با ثبت دقیق چهار پرسش به تحلیل پرداخت:
• چه (What): مشکل چه بود؟ روشن نشدن خودرو دقیقاً پس از خرید بستنی وانیلی، درحالی‌که با بستنی شکلاتی یا توت‌فرنگی به‌راحتی روشن می‌شد.
• چه زمانی (When): چه زمانی رخ می‌داد؟ هر بار خرید بستنی وانیلی. چه زمانی رخ نمی‌داد؟ هنگام خرید سایر بستنی‌ها.
• چه کسی (Who): آیا به نحوه رانندگی ارتباط داشت؟ خیر.
• کجا (Where): در محل بستنی‌فروشی هنگام بازگشت به خودرو.
تحلیل و نتیجه‌گیری: مهندس متوجه شد بستنی وانیلی به دلیل پرطرفدار بودن، نزدیک درب ورودی فروشگاه قرار دارد و فرآیند خرید آن زمان بسیار کوتاه‌تری می‌برد. به همین دلیل موتور فرصت خنک‌شدن پیدا نمی‌کرد و پدیده «قفل بخار» (Vapor Lock) در پیستون‌ها رخ می‌داد. با گذشت زمان و خنک‌شدن موتور، خودرو روشن می‌شد.
هوشین کانری (Hoshin Kanri) در طبقه‌بندی مسائل خرد و کلان
مدل هوشین کانری یک روش مدیریت استراتژیک ژاپنی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا اهداف و مسائل خود را به دو سطح کلان و خرد تفکیک کنند:
۱. سطح کلان: تمرکز بر اهداف استراتژیک، دورنما، بهبودهای بزرگ سازمانی و هم‌راستایی با مأموریت شرکت.
۲. سطح خرد: برنامه‌ریزی فعالیت‌های روزمره، مدیریت جاری و بهبودهای کوچک تیمی که تحقق اهداف کلان را پشتیبانی می‌کنند.
در زیر نمودار فرآیندی طبقه‌بندی و حل مسئله بر اساس مدل هوشین کانری ارائه شده است:
تکنیک مودا (MUDA) - شناسایی و حذف اتلاف‌ها
مودا در زبان ژاپنی به معنای «اتلاف» یا «هدررفت» است و یکی از مفاهیم کلیدی فلسفه تولید ناب (Lean Manufacturing) به‌شمار می‌رود. به بیان ساده، هر فعالیتی که منابع را مصرف کند اما ارزش‌افزوده‌ای برای مشتری ایجاد ننماید، مودا است.
منابع شامل: نیروی انسانی، ماشین‌آلات، ابزارها، زمان، انرژی، مواد اولیه و فضا.
ارزش شامل: ویژگی‌هایی که مشتری حاضر است برای آن هزینه پرداخت کند (کیفیت، تحویل به‌موقع و قیمت مناسب).
انواع هفت‌گانه مودا در سازمان‌ها:
۱. تولید اضافی: تولید بیش از نیاز یا پیش از تقاضای مشتری.
۲. انتظار: زمان‌های تلف‌شده پرسنل یا تجهیزات برای اتمام فرآیند قبلی.
۳. جابه‌جایی غیرضروری مواد: حمل‌ونقل‌های زائد به دلیل چیدمان نامناسب کارگاه یا انبار.
۴. فرآیندهای اضافی: انجام مراحل و کارهای غیرضروری ناشی از طراحی ضعیف.
۵. موجودی انبار مازاد: نگهداری بیش از حداقل موردنیاز قطعات و کالاها.
۶. حرکت‌های اضافی نیروی انسانی: جستجو برای یافتن ابزار، مدارک یا قطعات.
۷. تولید محصول معیوب: ضایعات و دوباره‌کاری‌های ناشی از عیوب کیفی.
۷. تمرین‌ها و کارگاه‌های عملی شناسایی و طبقه‌بندی مسئله
برای تسلط عملی بر تکنیک‌های شناسایی، پالایش و طبقه‌بندی مسائل، انجام تمرین‌ها و کارگاه‌های زیر توصیه می‌شود:
الف) تمرین‌های تکنیک اکامزریزر (Occam’s Razor):
• تمرین ۱ (بازگشت به موضوع اصلی و هسته‌ای): به آرشیو مسائل سازمان یا واحد کاری خود مراجعه کرده و هر یک از مسائل را بازبینی کنید. بررسی کنید که آیا این موارد واقعاً مسئله اصلی هستند یا راه‌حل‌هایی که در قالب صورت‌مسئله مطرح شده‌اند. با طرح پرسش اکامزریزر («اگر ما ... داشتیم چه مسئله اصلی‌ای حل می‌شد؟») به مسئله اصلی بازگردید و حداقل یک مورد از صورت‌مسئله‌ها را اصلاح کنید.
• تمرین ۲ (تقسیم مسائل پیچیده به مسائل کوچک‌تر): یک مسئله پیچیده سازمانی را انتخاب کرده و آن را به چند زیرمسئله کوچک‌تر تفکیک نمایید. سپس با بهره‌گیری از اصل سادگی اکامزریزر، ساده‌ترین راه‌حل ممکن برای هر زیرمسئله را تحلیل کنید.
• تمرین ۳ (ارزیابی مسائل با چهار رهنمود Four Guidelines): یک مسئله چالش‌برانگیز را با چهار رهنمود ارزیابی کنید: ۱) آیا در حوزه کار ماست؟ ۲) آیا در زمان معقول قابل حل است؟ ۳) آیا داده‌های کافی در دست داریم؟ ۴) آیا واقعاً قصد حل آن را داریم؟ برای هر پرسش استدلال شفاف ارائه دهید.
ب) تمرین‌های تکنیک چهار پرسش (Four Questions):
• تمرین ۴: یک معضل واقعی در محیط کاری را انتخاب کرده و با چهار پرسش کلیدی (چه چیزی، چه زمانی، چه کسی، کجا) در دو بعد مثبت (کجا رخ می‌دهد؟) و منفی (کجا رخ نمی‌دهد؟) آن را کالبدشکافی کنید.
• تمرین ۵: صورت‌مسئله پالایش‌شده پس از پاسخ به چهار پرسش را با نگارش اولیه آن مقایسه کرده و تغییرات ایجاد شده در درک تیم و رویکرد حل مسئله را مستند سازید.
• تمرین ۶: یک مطالعه موردی از مسائل حل‌شده سازمان را بررسی کرده و تحلیل کنید که چگونه تکنیک چهار پرسش می‌توانست زمان تشخیص را کوتاه‌تر کند.
• تمرین ۷: در یک جلسه تیمی، مسئله‌ای را مطرح کرده و پاسخ‌های مستقل هر یک از اعضا به چهار پرسش را مقایسه و همگرا کنید.
ج) تمرین‌های مدل هوشین کانری (Hoshin Kanri):
• تمرین ۸: در طول دو هفته، تمامی مسائل و پروژه‌های ارجاع‌شده به خود را بر اساس معیارهای کلان (بلندمدت، استراتژیک، تحول‌آفرین) و خرد (روزمره، کوتاه‌مدت، پایش مستمر) دسته‌بندی و مستند کنید.
• تمرین ۹: با استفاده از ابزارهای مدیریت وظایف (مانند Trello یا اکسل)، زمان کاری خود را میان فعالیت‌های کلان و خرد تفکیک کرده و تأثیر آن را بر راندمان ارزیابی نمایید.
• تمرین ۱۰: پس از پایان دو هفته، شاخص‌های بهره‌وری، کیفیت و همسویی با اهداف راهبردی را مقایسه کرده و ۳ نقطه بهبود کلیدی را شناسایی کنید.
د) تمرین‌های تکنیک مودا (MUDA):
• تمرین ۱۱: در محیط کاری یا سالن تولید خود سه نمونه اتلاف عینی از انواع هفت‌گانه مودا را شناسایی کرده و برنامه مشخصی برای حذف آنها تدوین کنید.
• تمرین ۱۲: یک پروژه جاری را تحلیل کرده و گلوگاه‌های اتلاف زمان یا منابع را شناسایی نمایید.
• تمرین ۱۳: یک فرآیند عملیاتی را بازبینی کرده و نقاط اضافه‌کاری، انباشت مازاد کالا یا معطلی را ریشه‌یابی کنید.
• تمرین ۱۴: یک کارگاه طوفان فکری مودا با همکاران برگزار کرده و اتلاف‌های پنهان بخش کاری را فهرست نمایید.
• تمرین ۱۵: وظایف روزمره فردی خود را ارزیابی کرده و حرکات و فرآیندهای زائد را به حداقل برسانید.
۳ پیام کلیدی این فصل برای رهبران و مدیران مسئله‌گشا
قانون پارتو اثبات می‌کند که ۸۰٪ مشکلات ناشی از ۲۰٪ علل کلیدی هستند.
با ماتریس هوشین کانری، اولویت‌های حل مسئله را با اهداف کلان سازمان هم‌راستا کنید.
به جای پراکنده کردن منابع بر صدها ایراد، بر علل طلایی متمرکز شوید.
۱. اکامزریزر (Occam’s Razor) یک اصل فلسفی منسوب به ویلیام اوکام فیلسوف قرن چهاردهم است که به «قانون صرفه‌جویی» شناخته می‌شود؛ توضیحات ساده‌تر معمولاً بر فرضیات پیچیده ارجح هستند.
۲. تکنیک مودا در دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ در شرکت تویوتا و سیستم تولید تویوتا (TPS) برای دستیابی به بهره‌وری حداکثری و حذف ریشه‌ای اتلاف‌ها توسعه یافت.